Курган, конец 90-х – начало нулевых. Большая страна ещё в раздрае, но в воздухе до сих пор витает пьянящее искушение жить по-новому. Многие советские гиганты захлебнулись волной перемен, освободив место для молодых и дерзких. В том числе, и в мясоперерабатывающей отрасли. Как грибы после дождя появляются цеха замороженных полуфабрикатов — вскоре в Курганской области их зарегистрировано уже порядка 120 В морозильных витринах маленьких магазинов «у дома» традиционные, советского стиля, картонные коробки с пельменями теснят полиэтиленовые пакеты, наглядно демонстрирующие своё содержимое. Выбор — на любой достаток. Немногие из тех, кто начинал свой путь в девяностые, дошли до современности — выжили только те, для кого приготовление еды стало делом жизни. Одним из таких мастодонтов стал бренд «Степанов», отмечающий в 2023 году четверть века.

“Всегда нужно думать, прежде всего, о потребителе — о том, кто ест твой продукт. Если я готовлю пельмени, которыми кормят детей, как я могу делать их плохо?”

Продукты — это всегда сфера высокой социальной ответственности, – говорит учредитель компании Роман Степанов. — Если ты приходишь в этот бизнес только ради денег, долго не продержишься. Всегда нужно думать, прежде всего, о потребителе — о том, кто ест твой продукт. Если я готовлю пельмени, которыми кормят детей, как я могу делать их плохо? Думаю, те, кто остался на курганском рынке, живут в той же парадигме. Или делай хорошо, или не делай вовсе.

Для первопроходцев пельменная сфера оказывается горячей и наваристой, и новоиспечённый семейный бизнес с энтузиазмом бросает все силы на развитие, и в первую очередь — на автоматизацию труда. Если в 1998 году Степановы, как и прочие 120 цехов катали тесто и лепили пельмени относительно одинаково — вручную, то вскоре принимаются за эксперименты.

Сначала мы раскатывали тесто и вырезали сочни вручную. Отец (а он у меня настоящий советский инженер), посмотрел на это и говорит: «Что-то вы ерундой занимаетесь». Придумал нам специальные резалки: раз прокатил — и у тебя куча сочней. У нас были амбиции, но не хватало денег, поэтому приходилось выкручиваться. Корпуса первых морозильников, например, мы делали из фанеры: две дощечки, а между ними опилки. Они, кстати, прослужили нам много лет: с 2001 по 2012 год.

В 2000-м году молодое предприятие сталкивается с новым вызовом: необходимостью переезда. Арендодатель прежнего помещения на Советской 152 взвинчивает цену в несколько раз, делая её неподъёмной для Степановых. Тогда Тамара Васильевна (мама Романа Валерьевича, создатель и идейный вдохновитель пельменного бизнеса) договаривается о приобретении здания у «Кургансельмаша» на Куйбышева, 144. Денег все равно не хватает, зато удаётся договориться о выплатах «Продукцией». Так работники «Кургансельмаш» оказались обеспечены пельменями, а компания смогла рассчитаться за новый «дом» всего за два-три года.

В 2001 году Степановы берут свой первый кредит и покупают китайский пельменный аппарат. А тот, прибыв на место, категорически отказывается работать. Продавцы отпираются: «Да откуда нам знать, что не так, мы вам продали — сами мучайтесь». Инженерная смекалка Степанова-старшего опять пришла на помощь утопающим: он что-то подкрутил, переделал — заработало! Да так, что продолжает лепить пельмени и по сей день: «Когда мы обновляли оборудование, – вспоминает Роман, – решили продать старое, и в том числе, этого первого „китайца“. Покупатели удивились: „Что за аппарат? На китайский не похож. Переделанный? А работает?“ Включили — точно, работает. Забрали».

Пришествие холодца/Полезные колебания

К холодцам Степановы подбирались медленно, окольными путями: сперва к пельменям добавились вареники, потом котлеты и шашлыки. Одновременно с этим экспериментом Степановы начинают варить холодец. В обычных, хоть и больших кастрюлях, разливая поварёшками массу по ёмкостям. Продукт желировали, нарезали кусочками по 200 грамм, упаковывали в пищевую плёнку — и продавали в Курганских магазинах. Товар пошёл! Не устраивал только короткий срок хранения — всего семь дней. К сегодняшнему сроку в 65 суток вело много ступенек: пастеризация, полностью автоматическая линия по дозации и упаковке продукта, санитарная обработка помещений и оборудования… А потом бизнес споткнулся о кризис 2008-го.

У нас, как и у многих, на несколько месяцев просели продажи, заштормило. Я стал приставать к знакомым: «Ребята, что делать?» Один хороший человек посоветовал идти учиться. Так я записался в школу урало-сибирского бизнеса и прошёл двухгодичные курсы MBA. Это стало переломным моментом. Вооружённый знаниями, я взял курс на эффективность, маржинальность, доходность. Квартальные отчёты стали проходить в формате презентации. Все вокруг говорили: «Ты что делаешь?» А мы продолжали — автоматизировали систему учёта, набирали команду, торговых представителей. И снова никто не понимал — зачем? Это же лишняя трата денег. Я отвечал: «Ребята, это работа вдолгую! В 12-м году у нас выделился отдел маркетинга и сразу стал показывать неплохие результаты, значительно лучшие, чем когда я сам одновременно был и маркетологом, и продавцом, и управленцем. Правильно выстроенная структура многое нам дала и в 2014-м, когда у нас были прекрасные позиции по рознице, и позже.

Попали в сети

Основной принцип работы с сетями выглядит так: заходи по цене, включающей сразу продвижение, маркетинг и ретробонус в 5%. Планируй такой ценник, чтоб позволял работать год-два, потому что в течение этого времени поднять его очень сложно — и не забывай про инфляцию 10–15%. Считай хорошенько, а там уже пойдёт. Можно пойти в локальные сети, но чувствуют они себя не очень. Курганский «Метрополис», наверное, единственная живая локальная сеть на Урале, которая хорошо платит, ведёт диалог, продвигает продукт и не грубит по наценкам.

У современного производителя есть два основных варианта работы. Первый — подстраиваться под требования сетей, скроенных по иностранным лекалам и предъявляющих нам международные требования. Какие? Есть такой показатель — производительность труда на человека. В России предприятие должно зарабатывать четыре миллиона чистой прибыли. У нас немногие компании способны вытягивать этот показатель. А за границей норматив — двенадцать миллионов. Грубо говоря, если у тебя работают сто человек в компании, то в год ты должен делать один миллиард двести миллионов. Как быть производителю? Можно автоматизироваться и снижать цены с сохранением качества, насколько хватит опыта, сил, знаний, компетенций. А можно ориентироваться на фирменные магазины, фермерские и там компенсировать малые продажи более высокой ценой.

“Мы уже года четыре входим в сто лучших товаров России”

Степановы, выбрав когда-то первый путь, к 2023 году распространили свой продукт на более чем 60 регионов России. Теперь студень или холодец от «Степанова» можно найти в федеральных сетях и в Чите, и в Астрахани, и в Новороссийске, и в Санкт-Петербурге. Партнёры компании — практически все ведущие сети в России.

У меня получилось распространить товар по стране, потому что я не торгую им сам. Иначе сначала я просидел бы лет пять в Челябинске, потом ещё десять в Екатеринбурге… Вместо этого в 2016 году сети, дистрибьюторы стали размещать заявки у нас на производство СТМ (собственных торговых марок) Предоставлять своё сырьё для производства продукта на «давальческих» условиях. С этого момента их задача — продать продукт интереснее, дороже, выгоднее. А моя — делать так, чтобы было качественно и вкусно.

На фото: Роман Степанов

Из пепла

-Сколько времени вам потребовалось, чтобы выйти на объёмы, которые были до пожара?

Примерно шесть лет. В начале 2021 мы вновь стали выпускать по 300 тонн продукции в месяц, за последнюю пару лет приросли раза в полтора и вышли на 500.

Волшебной таблетки нет, просто подросли компетенции: мы начали делать более вкусный и недорогой продукт, нежели конкуренты. Второй фактор — многие импортные товары ушли с полок, сети стали более сговорчивыми. Раньше у федералов была стабильная матрица, которую пересматривали редко или за большие деньги. Сейчас эта политика смягчилась. Появилась возможность заводить товар на тестирования, предлагать свой продукт. И денег у людей все меньше, так что они выбирают продукт по его цене, удобству потребления, пользе и экологичности. Холодец выигрывает по всем параметрам.

-Но ведь это закуска, не основной приём пищи. Можно ли заработать, делая на него ставку?

Можно. Как и на колбасе. При этом холодец стоит раза в два дешевле. В «Магните» например, наш холодец можно купить за 62 рубля. Что ещё можно купить за такие деньги? «Доширак»? Да и тот, наверное, уже дороже. Мы проводили исследование в московском научно-исследовательским институте. Выяснилось, что холодец содержит необходимые аминокислоты, коллаген, витамины. Некоторые специально покупают в аптеке коллаген. А мы выпускаем его в виде еды, которая намного лучше усваивается организмом, да и стоит дешевле. Так что наши бабушки были правы: холодец — это отечественный супер-фуд. На него обращают внимание все больше людей. И здесь наша задача, как производителя, – не задирать ценники. Приезжаем мы в Москву, а там такой же холодец стоит 700–800 рублей. Мы — за то, чтоб делать продукт доступным, чтобы как можно больше людей могли его попробовать и потом с удовольствием покупать и есть.

Мы уже года четыре входим в сто лучших товаров России. Наши холодцы, да и пельмешки, регулярно туда залетают. А в этом году решили поучаствовать в «Мясном Оскаре».

-Как отбирают компании для участия?

Податься может кто угодно. Потом заявки с образцами продукции попадают в институт Горбатова, где проходят лабораторные исследования и дегустации. Продукты проверяются по десяткам параметров и на протяжении длительного времени: микробиологические показатели, физхимию, разбирают продукт почастичкам. Есть и электронный дегустационный блок — электронный нос, улавливающий определённые запахи. Потом приглашают экспертов, которые пробуют обезличенный продукт. Для этого в помещении включают красную лампу, скрадывающую оттенки цвета холодца, по которым можно было бы опознать производителя.Какую долю занимают холодцы у вас в объёме?

Около 70%. Всего же на предприятии выпускается около сотни наименований разной продукции, не только холодцы, но и пельмени, котлеты, блины.

-А вы будете вводить что-нибудь новое, модное?

Пока нет, я считаю, что важна специализация. Если заниматься всем понемногу, очень сложно добиться профессиональных результатов. Поэтому мы сфокусировались на холодце. Много лет его готовим и знаем, где ещё можно автоматизироваться, стать эффективнее. Конкуренты не дремлют, они видят падение колбас на пять-семь процентов в год, пробуют заходить в мясные полуфабрикаты — шашлыки, холодцы. Но у нас есть преимущество — компетенции, наработанные за десять лет. И я вижу, как их можно капитализировать, меняя технологии, процессы производства.

–Получается, вы не стремитесь чутко реагировать на то, как меняется потребитель?

Не так. Мы просто стараемся доводить технологию до совершенства, до конкурентного преимущества. Кто выигрывает в этой гонке? Два варианта. Первый — тот, у кого эффективнее производственный процесс: оборудование, технологии. За счёт этого он может делать дешевле. Второй — у кого профессиональнее команда. Это позволяет ему пробовать новинки — быстро запускать и отрабатывать, изменять существующие техпроцессы, снимать информацию с рынка. При этом важен высокий уровень безопасности: и юридический, и санитарный. В каждом из этих двух блоков ты должен завтра сделать больше, чем сегодня. Пересматривать технологии, настраивать оборудование, учить людей. Вчера учил? И завтра учи! Потому что мир уже поменялся, нужны новые компетенции. Это постоянное развитие выводит компании на новый уровень.

-А какие отдалённые непрямые последствия глобальных событий влияют на вас и на отрасль?

Ещё когда началась пандемия, мы ощутили значительное увеличение стоимости сырья, разрушение логистических поставок. Китай — основной игрок, поставляющий все: от специй до сырья для изготовления гофрокартона, пластиковой упаковки, плёнки. Их проблемы — наш рост цен или даже дефицит. Все компании это ощущают. Вопрос в том, можем ли мы реагировать на эти обстоятельства эффективно. Да, пока, дай Бог, справляемся. За счёт профессионализма сотрудников в первую очередь. Потому что нельзя во всем разбираться самому. Когда происходят эти сумасшедшие перемены, ты должен заниматься стратегическими целями и поддерживать работников, которые стоят на первой линии и там самостоятельно решают тактические вопросы. Когда сотрудник самостоятелен в пределах своих компетенций, в выборе вариантов реагирования на внешние факторы, предприятие работает быстрее. Он сам вникает в ситуацию, выявляет узкие места, определяет, что ему делать.

-За последние полтора года вы выросли в полтора раза — это очень динамично. Планируете сохранить темпы роста? Возможно ли это?

Чтобы сохранить такой темп, нам надо автоматизироваться и расширять производственные мощности. Мы сейчас как раз в поисках дополнительных производственных мощностей — нужно добавить ещё один цех для варки, помещение для холодильников. И развиваться! Увеличить объём производства. Глубже автоматизировать производственный процесс. Сейчас по России мы занимаем около 10% рынка желейных продуктов — холодца, заливных, студней. Это если считать все, включая и собственные торговые марки сетевых магазинов, и то, что выходит под нашим брендом. Хотим увеличить свою долю до 15%.